공장 상속은 재산을 물려받는 것 이상이다
중국의 가족 경영 제조업체들이 난감한 권력 이양에 직면했다. 작업장을 공장으로 키운 세대는 은퇴를 준비하고, 자녀들은 그 사업에 여전히 미래가 있는지 판단해야 한다. 책임을 거부하는 후계자도 있다. 돌아온 후계자들도 기계와 지분을 물려받는 것보다 창업자의 인맥과 판단력, 권위를 대신하는 일이 훨씬 어렵다는 사실을 깨닫는다.
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아이위에게 이 도전은 중국 동부에서 민간 기업가 정신의 중심지로 잘 알려진 원저우의 집에서 시작됐다. 1980년대 어린 시절, 그는 부모가 아래층에서 가죽 신발을 조립하는 모습을 지켜봤다. 유럽에 사는 친척들이 이탈리아 디자이너 제품 사진을 보내 생산에 참고하도록 했다. 작은 작업장은 결국 직원 700명을 고용하는 공장으로 성장했다.
아이위는 현재 온라인 상거래 플랫폼을 운영한다. 경험을 통해 그는 성공한 제조업체를 단순히 대물림할 수 있다는 생각에 회의적이 됐다. 경쟁 환경은 달라졌고, 창업자가 수십 년간 쌓은 신뢰가 다음 경영자에게 저절로 이어지는 것도 아니다.
아이위는 승계 과정에서 사라질 수 있는 것을 이렇게 설명했다.
재산은 물려받았지만, 업은 물려받지 못했습니다.
이 구분은 중국의 승계 문제 한가운데 놓여 있다. 가족은 값진 자산을 보유하고도 그 자산을 기반으로 한 회사를 운영할 실질적 능력을 잃을 수 있다. 그 여파는 가계를 넘어 직원과 공급업체, 고객에게까지 미친다. 그러나 사례를 보면 일률적인 거부와는 다른 모습도 드러난다. 일부 후계자들은 온라인 판매와 전문 경영, 달라진 직업관을 중심으로 사업을 재건하고 있다.
창업자들이 비슷한 전환점에 이른 이유
중국의 민간 기업 확장은 1970년대 후반 경제 개혁이 시작된 뒤 속도를 냈다. 이후 수십 년 동안 기업가들은 섬유, 신발, 기계, 생활용품, 건축 자재, 무역 분야에서 회사를 세웠다. 많은 이들이 소규모 장비와 가족 노동력, 개인 인맥을 통해 빌린 자금으로 사업을 시작했다.
원저우 모델은 작은 작업장이 민간 생산업체 네트워크로 성장한 흐름을 일컫는 말이 됐다. 민간 기업에 대한 공식 지원 체계가 아직 자리 잡는 중이던 상업 환경에서 가족 관계는 기업가들이 자금을 마련하고 사업을 꾸려가는 데 도움을 줬다. 창업자는 회사의 주된 영업 담당자이자 생산 조정자였고, 대출 기관부터 공급업체까지 모두가 신뢰하는 연락책이 되곤 했다.
1980~1990년대에 설립된 회사가 많아 창업자들의 은퇴 시기가 대체로 겹치고 있다. 여러 차례 경영진이 바뀐 기업과 달리, 상당수 회사는 처음으로 지배권을 넘기려 한다. 창업자의 정체성과 회사 운영을 분리해본 경험이 거의 없다.
경제적 이해관계도 크다. 공식 추산에 따르면 중국 민간 부문은 세수의 절반 이상, 국내총생산(GDP)의 약 60%를 차지하는 것으로 흔히 집계된다. 도시 고용에서 차지하는 비중도 크다. 이 수치는 가족 기업에 한정된 것이 아니라 민간 부문 전체를 대상으로 하지만, 민간 고용주의 사업 지속성이 중요한 이유를 보여준다.
제조업은 2023년 중국 GDP의 26.2%를 차지했다. 한 작업장의 승계 실패가 국가 경제에 미치는 영향은 제한적일 수 있다. 그러나 산업 집적지 전반에서 실패가 잇따르면 생산 네트워크가 약화되고 고용이 줄어들 수 있다. 특히 지역 업체들이 원자재와 가공, 주문을 서로 주고받는 곳에서 그럴 가능성이 크다.
조사 결과가 보여주는 것과 입증하지 못하는 것
잠재적 후계자들이 승계를 꺼린다는 조사 결과는 여러 차례 나왔지만, 수치는 제각각이다. 2014년 한 조사에서는 표본에 포함된 젊은 세대의 40%가 가업을 이어받을 의향이 있다고 답했다. 승계 관련 연구가 인용한 2015년 베이징대 연구에서는 승계를 원하지 않는 비율이 약 80%였다. 홍콩중문대의 경제학자 조지프 판은 창업자의 자녀 10명 중 6명 이상이 부모의 사업을 물려받고 싶어 하지 않는다고 별도로 추산했다.
이는 과거 조사 결과와 추정치이지, 현재 중국 공장 후계자 전체를 대상으로 한 전수조사는 아니다. 표본과 정의도 서로 다르다. 회사 경영을 거부하는 것과 지분 소유를 거부하는 것, 전문 경영진 선임을 돕거나 나중에 참여하기를 거부하는 것은 서로 다른 문제다.
더 최근의 지역 자료는 덜 비관적인 모습을 보여준다. 2025년 저장성 기업 연구 조사에서 젊은 민간 기업가 559명을 대상으로 살펴본 결과, 25.4%가 부모의 전통 제조업을 이어받고 싶지 않다고 명확히 밝혔다. 거의 4분의 3은 승계할 의향을 나타냈다. 이 지역 표본만으로 전국적 추세를 단정할 수는 없지만, 승계 거부가 보편적이라는 관념에는 의문을 제기한다.
승계 준비도 또 다른 문제다. 제공된 자료에서 인용한 HSBC 생명보험 연구에 따르면 중국의 부유층 응답자 3분의 2는 승계 계획이 없었다. 닝보대가 주도한 연구에서는 조사 대상 민간 기업 114곳 가운데 2세대가 경영하는 곳이 10곳에 그쳤다. 어느 결과도 그 자체만으로 존속 가능한 기업이 몇 곳이나 문을 닫을지 보여주지는 않는다.
PwC가 2022년 실시한 조사에서는 조사 대상 가족 기업의 59%가 승계 계획을 갖고 있다고 답했다. 2021년의 약 19%보다 높아진 수치다. 팬데믹 기간 승계 계획에 대한 관심이 커졌음을 시사한다. 그러나 계획서가 있다고 해서 후계자에게 공장을 운영하는 데 필요한 역량과 지원, 의사결정 권한이 있다는 뜻은 아니다.
가장 물려주기 어려운 자산은 신뢰다
창업자의 가장 가치 있는 지식은 회사 기록에 남지 않을 수 있다. 대금 지급 기한을 연장해줄 공급업체가 어디인지, 어느 고객이 대금을 늦게 낼 가능성이 있는지, 생산 분쟁을 어떻게 해결할지, 어려운 주문을 처리할 수 있는 숙련 직원이 누구인지 등이 여기에 포함된다. 경제학자들은 이런 지식의 상당 부분을 암묵지라고 부른다. 경험을 통해 얻어 매뉴얼에 온전히 담기 어려운 이해를 뜻한다.
미주리과학기술대 부교수 한칭 팡은 법적 소유권과 실질적 지배력 사이의 격차를 이렇게 설명한다.
지분은 하룻밤 사이에 아들이나 딸에게 넘길 수 있습니다. 하지만 후계자는 서류상 회사처럼 보이지만 실제로는 창업자의 개인 소유물에 가까운 것을 넘겨받으라는 요구를 받는 셈입니다.
중국에서 흔히 ‘관시’라는 말로 논의되는 개인적 인맥은 신뢰와 협력을 뒷받침할 수 있다. 하지만 필수적인 관계가 한 사람에게만 묶여 있으면 약점이 된다. 후계자는 회사를 물려받아도 고객이나 고위 직원의 신뢰까지 함께 얻지 못할 수 있다.
홍콩에서 마케팅 업무를 하는 졸업생 우 씨도 이런 문제를 안고 있다. 그의 가족은 산웨이에서 스낵 가공 공장을 운영하고 선전과 홍콩에서 매장 수십 곳을 운영한다. 그는 가업에 합류할 가능성을 배제하지 않았지만, 부담 없는 상속이 아니라 재정적·대인 관계상의 의무가 까다롭게 얽힌 일로 바라본다.
따라서 사업 위험은 자녀들이 열의가 부족하다는 데 그치지 않는다. 지식과 관계를 공유하기 전에 창업자가 물러나면 건물과 장비, 소유권이 그대로 남더라도 회사의 역량은 사라질 수 있다. 업무 절차를 기록하고 여러 직원이 고객 관계에 참여하게 하면 한 명의 리더에 대한 의존도를 낮출 수 있다.
가족의 기대가 후계자들을 밀어낼 수 있다
세대 차이는 기업 자체가 거둔 성공을 반영한다. 많은 창업자는 선택지가 거의 없는 환경에서 자라 끊임없이 일하는 것이 안정에 이르는 길이라고 여겼다. 이들의 자녀는 더 나은 교육을 받고 해외에서 공부했으며 금융, 기술, 디자인, 커뮤니케이션 분야에 진출하는 경우가 많았다. 이들에게 공장은 번영을 누릴 유일한 길이 아니라 여러 진로 중 하나다.
과거 인터뷰에서도 이런 선택을 확인할 수 있다. 쉬자 씨는 츠시에서 아버지가 운영하는 소재 회사의 지분을 거절하고 런던에서 디자인을 공부했다. 장보웨이 씨는 가족의 고향인 시닝으로 돌아가는 대신 상하이에서 금융 분야에 종사하기로 했다. 이들의 결정은 단순히 일을 꺼린 것이 아니라 직업적 관심과 거주지를 고려한 것이었다.
가족 관계는 선택을 더 힘들게 만들 수 있다. 저장성 후계자들을 대상으로 한 연구 인터뷰에는 아버지의 사업을 잇기를 기대받았던 장 씨의 이야기가 담겼다. 아버지가 자주 자리를 비웠던 기억이 있는 장 씨는 결국 공공기관의 준법 담당자가 됐다. 그는 가족 인맥에 좌우되는 경력보다 규칙과 독립적인 직업 정체성을 선호했다.
그의 사례는 성별에 따른 기대가 승계를 제약할 수도 있음을 보여준다. 아들을 당연한 후계자로 여기는 것은 아들에게 맡기지도 않은 역할을 지우고 딸의 적합성을 간과하게 할 수 있다. 중국의 수십 년간 이어진 출산 제한 정책도 많은 가정에서 잠재적 후계자의 선택지를 좁혀 한 자녀에게 기대를 집중시켰다.
다른 가족들은 다른 결과를 얻었다. 물컵을 만드는 가정에서 자란 후 씨는 음악에 대한 관심을 온라인 홍보에 접목하고 제품군을 고도화했다. 부모는 창작 활동을 포기하라고 요구하는 대신 그의 관심사를 지지했다. 다른 인터뷰 참여자인 페이 씨는 어린 시절부터 가족의 인맥 활용을 지켜보고 해외에서 교육받은 경험을 바탕으로 사업 관행을 바꾸는 데 관심을 갖게 됐다. 이런 사례는 독립적인 정체성을 유지할 여지가 있으면 승계가 더 매력적으로 느껴질 수 있음을 시사한다.
귀향 후에는 더 힘든 시장을 물려받는다
기꺼이 가업을 잇는 후계자도 부모 세대를 뒷받침했던 것과 다른 여건에 부딪힌다. 인건비 상승과 고령화하는 노동력, 소비 지출 변화, 전통 소매업에 대한 압박이 공장 경영을 어렵게 한다. 무역 분쟁과 국제 공급망 변화는 수출업체에 불확실성을 더한다.
마오루 씨는 해외 유학과 상하이 광고업계 근무를 마친 뒤 난퉁의 가족 섬유 사업에 합류했다. 디에스차오 가정용 섬유 산업 집적지에 있는 공장은 침구류 생산의 주요 공정을 처리할 수 있다. 하지만 전통 소매업 고객들이 문을 닫으면서 수요가 감소하자 이런 생산 능력도 공장을 지켜주지 못했다.
제공된 자료에 따르면 마오 씨는 당시 매출이 전년보다 15% 감소했다고 밝혔다. 그는 포장을 새로 디자인하고 온라인 매장을 개편했으며 소셜미디어에 공장 일상을 소개하기 시작했다. 광고업계 경력은 유용한 기술을 제공했지만, 디지털 판매 캠페인을 준비하는 데 드는 일을 아버지가 늘 이해한 것은 아니어서 마찰도 생겼다.
산터우대 경영대학원의 량창 학장은 저비용 생산이라는 기존 공식만으로는 더 이상 충분하지 않은 이유를 설명한다.
효율성만으로는 충분하지 않습니다. 불확실성이 가장 큰 도전입니다.
온라인 판매를 활용하면 유통업체에 전적으로 의존하지 않고 소비자에게 다가갈 수 있다. 하지만 광고 비용과 고객 서비스 수요, 새로운 위험도 따른다. 장이 씨와 남편 인 씨는 가족의 매트리스 사업 온라인 매장을 운영하도록 사기 업체를 고용했다가 20만 위안을 잃었다. 이후 장 씨가 마케팅을 맡아 방식을 재정비했고, 6개월 만에 매출이 세 배로 늘었다고 밝혔다.
해외 온라인 상거래에도 나름의 위험이 있다. 저장 린야그룹에 합류한 자오이판 씨는 미중 무역 갈등 당시 물류 문제와 손실을 겪었다. 이후 미국 수요가 급증하면서 회사는 2021년 해외 매출 3억 위안을 기록했다. 이 사례는 디지털 사업 확장에 온라인 매장 개설뿐 아니라 운송과 재고, 시장 노출에 대한 이해가 필요하다는 점을 보여준다.
일부 후계자는 공장 운영 방식을 바꾸고 있다
최근 저장성 사례를 보면 후계자들은 사업 전략과 일상적인 경영 방식을 모두 바꾸고 있다. 사오싱 무리 방직의 총경리 장위안 씨는 처음에는 가업에 관심이 거의 없었고, 스타벅스에서 경영 연수생으로 잠시 일했다. 회사에 합류한 뒤 알리바바의 1688 온라인 장터를 통한 판매를 발전시키고 인공지능 도구도 시험하기 시작했다.
그의 변화는 기술 도입에 그치지 않았다. 장 씨는 소규모 팀과 함께 인근 업체들이 주 6일 근무에 익숙한 상황에서 이례적으로 주 2일 휴무제를 도입했다. 저장 쾅디 산업무역에는 실내 농구장과 게임룸도 마련돼 있다. 마케팅 매니저 마춘칭 씨는 AI 도구를 활용하고 짧은 영상을 제작할 수 있는 젊은 직원을 채용하려는 관심이 커지고 있다고 설명했다.
이런 조치는 기대가 달라진 세대에게 공장 일을 매력적인 진로로 만들려는 시도다. 생산 압박을 없애지는 못하지만, 직원 유지에는 급여와 규율 이상의 것이 필요하다는 점을 인정한 것이다.
저장 이판 생활용품의 총경리 수카이 씨는 책임을 분담해 가족 간 이견에 대처했다. 부모는 오프라인 사업에서 쌓은 경험을 살리고, 수 씨는 온라인 맞춤 제작과 소량 주문에 집중했다. 아내는 해외 무역과 고객 브랜드의 온라인 생산을 맡았다. 전문 경영인은 전통 슈퍼마켓 사업을 책임졌다.
이런 분담은 수요 변화를 반영한다. 고객 일부는 똑같은 제품 수천 개를 한 번에 주문하는 대신 100개나 200개부터 시작해 판매가 잘되면 재주문한다. 이들을 상대하려면 견본 제작과 생산, 배송을 긴밀하게 조율해야 한다. 수 씨는 공급망 업무를 더 전문적으로 나누고, 지식재산권 라이선스가 적용되는 제품은 고객이 정당한 권한을 갖고 있는지도 확인했다.
AI와 짧은 영상은 전환 과정에서 활용할 수 있는 또 다른 도구다. 반복적인 정보 업무와 마케팅, 고객 응대에 도움이 될 수 있지만, 제공된 사례만으로 폭넓은 생산성 향상을 입증할 수는 없다. 품질과 비용, 납기를 안정적으로 관리하는 일이 여전히 필수다. 더 근본적인 변화는 후계자들이 창업자 한 사람에게 집중됐던 책임을 전문 직원과 명확한 업무 절차가 나눠 맡는 조직을 만들려 한다는 점이다.
승계에는 직함뿐 아니라 권한이 필요하다
후계자가 회사에 합류한 뒤에도 승계가 멈출 수 있다. 창업자는 지출과 채용, 전략 결정권을 계속 쥐면서 자녀에게 성과를 기대할 수 있다. 그러면 후계자는 성과에 책임을 져야 하지만, 그 성과를 좌우하는 결정을 내릴 수 없게 된다.
연구자와 승계 자문가들은 이런 상황이 좌절감을 낳는다고 설명한다. 젊은 경영자는 40대 이후까지도 창업자에게 종속될 수 있고, 직원들은 계속 창업자의 승인을 구한다. 전략에 대한 이견은 존중이나 가족에 대한 의리를 둘러싼 논쟁으로 번질 수 있다.
따라서 실질적인 전환에는 소유권과 경영, 감독에 대한 별도의 결정이 필요하다. 가족은 누가 계획을 주도할지, 후계자가 어떻게 경험을 쌓을지, 어떤 권한을 언제 넘길지, 창업자가 언제 자문 역할로 물러날지 합의할 수 있다. 질병이나 예상치 못한 부재로 일정이 중단될 경우에 대비한 비상 계획도 필요하다.
가족 밖에서 일하면 잠재적 후계자가 가족 이름의 보호 없이 피드백을 받아들이고 업무를 관리하는 법을 배울 수 있다. 공장 안에서 생산과 재무, 영업 부서를 순환하며 일하는 것도 여전히 가치가 있다. 어느 경로든 최종 역할에 대한 명확한 합의를 대신할 수는 없다.
소통 원칙과 가족 헌장은 고용과 배당, 투자, 분쟁에 대한 기대를 기록할 수 있다. 어려운 선택을 미루는 수단이 아니라 실질적인 논의를 뒷받침할 때 유용하다. 민간 경제를 지원하는 중국의 2023년 정책 지침에도 젊은 기업가와 승계에 대한 내용이 포함됐다. 경영 연속성과 기업 투자가 서로 맞물려 있음을 인정한 것이다.
가업을 떠나는 것이 항상 실패를 뜻하지는 않는다
자녀가 최고경영자가 되기를 거부한다고 회사가 반드시 문을 닫는 것은 아니다. 가족이 소유권은 유지하면서 전문 경영인을 선임하거나, 다른 운영자에게 매각하거나, 경영 역량이 더 뛰어난 업체와 합병할 수 있다. 이런 선택은 마지못해 가업을 이끌 필요 없이 생산 활동을 이어가게 할 수 있다.
다만 신뢰가 걸림돌로 남는다. 가족 경영에 익숙한 창업자는 외부 경영진을 위험으로 여길 수 있다. 명확한 보고 체계와 독립적인 감독, 규정된 책임은 전문 경영을 더 실현 가능하게 만들 수 있지만, 대기업을 단순히 모방하기보다 각 사업에 맞는 방식이어야 한다.
일부 자문가들은 하나의 가족 기업을 보존하는 대신 가족 구성원들이 여러 사업을 하는 형태로 전환하는 흐름도 설명한다. 아버지가 건설업을 일군 리신 씨는 해외 경험에서 영감을 얻어 피트니스 사업을 시작하기로 했다. 변화하는 중국에는 건물뿐 아니라 건강 관련 서비스도 필요하다는 판단에서였다.
모든 이탈을 경제적 손실로 보는 관점에 대한 가장 강력한 반론은 여기에 있다. 자본과 인재는 과잉 생산능력을 가진 산업에서 수요가 커지는 분야로 이동할 수 있다. BHP의 전 임원 클린턴 다인스는 물려받은 사업의 전망을 고려해 다른 길을 선택한 후계자들이 합리적인 판단을 내리는 것일 수도 있다고 주장했다.
존속 가능한 사업이 승계 준비 부족으로 사라지는 것과 전망이 나쁜 사업에서 의도적으로 자원을 재배분하는 것은 구분해야 한다. 두 경우 모두 후계자가 공장을 이어받지 않을 수 있지만 경제적 결과는 다르다. 중국이 직면한 것은 상당한 규모의 세대교체 과제이지, 모든 가족에게 똑같이 적용되는 단일한 결말은 아니다. 유용한 지식을 보존하고 후계자에게 실질적 권한을 부여하며 신뢰할 만한 대안을 허용하는 것이 얼마나 많은 생산 역량이 살아남을지를 좌우할 것이다.
핵심 요약
- 중국 민간 기업 확장기에 설립된 공장 상당수가 첫 세대교체를 시도하고 있다.
- 소유권은 창업자의 지식과 관계, 권위보다 빠르게 이전될 수 있다.
- 과거 조사에서는 후계자의 승계 거부 의향이 상당했지만, 2025년 저장성 조사 표본에서는 응답자 거의 4분의 3이 승계 의향을 밝혔다.
- 일부 후계자들은 온라인 판매와 전문 경영인, 소량 생산 주문, 달라진 직장 관행을 도입하고 있다.
- 명확한 책임과 교육, 합의된 지배권 이전은 실효성 있는 승계 계획의 핵심이다.
- 자녀가 다른 진로를 선택하더라도 전문 경영이나 매각을 통해 사업을 이어갈 수 있다.
